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宋志平包容性整合市场化竞争

时间:2019-11-10 21:10:19 来源:互联网 阅读:0次

宋志平:包容性整合 市场化竞争

宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者,用业绩印证了专访时所言,“做事情既要想到,也要说到,还要做到,更重要的是要做成。”

“大企业”这三个字,在中国建材集团董事长宋志平心目中,极富使命感。

10年前,宋志平调任中国建材前身中国新型建筑材料集团公司担任总经理时,公司尚是一家销售收入20多亿元、银行逾期负债却高达30多亿元的困难企业。上任不久,他邀请行业专家集中开了几天会,明确了公司战略:作为一家央企,要做大宗、主流的建材业务。

10年后,中国建材成为全球水泥老大,进入《财富》全球500强。2011年收入近2000亿元,利润近158亿,在央企118家企业中,销售收入排在30位,净利润排在16位。蜕变的秘诀,是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。短短几年,中国建材并购了国内200多家水泥企业,并按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则,实现了看似不可能完成的任务。

宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者,用业绩印证了专访时所言,“做事情既要想到,也要说到,还要做到,更重要的是要做成。”

在3小时的专访中,宋志平条分缕析回顾了公司成长历程与自己的思考,被问及关键处,他会摘下眼镜,将镜腿放在腮边,继而给出一番严谨而深刻的回答。这些回答,多以德鲁克、雨果等大师名言为开始,会落到中国与公司的现实与未来。

面对诸如“国进民退”之类敏感话题,他也毫不回避。他表示要倡导“包容性整合”,希望通过融合民营资本,践行“央企市营”的理念,即通过多元化股权机构和职业经理人队伍的建设,改革央企内部机制和运营模式,实现以市场化原则参与竞争。

战略驱动制胜

战略驱动型企业,首先是确立目标,有了目标后,缺什么找什么,而不是走到那儿算那儿

:短短几年,中国建材从一家以新型墙体材料为主业、规模并不大的企业,扩张为一家大型综合性建材企业集团,主要的扩张经验是什么?

宋志平:这是一个挺重要的问题。作为企业来讲,首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业,很早有一个目标,成为世界的建材企业。有了这个目标后,就缺什么找什么,而不是走到那儿算那儿。

第二,我们抓住了建材行业结构调整的机会。过去10年赶上了中国经济的快速发展时期,现在,经济结构性问题开始暴露。对整个行业来讲,结构调整存在机遇。我们在关键时刻抓住了机遇。比如水泥,由分散到开始集中,进行行业整合,这是结构调整的必然选择。

但抓住机遇并不简单,只有少数人能跳起来抓住机遇,中国建材在过去十年内跳起来了,从一个名不见经传的小企业,发展成世界500强、全球第二建材公司,这样的机遇非常少,水泥业不会再有大规模重组的机遇,当然,还可能有别的机遇。

第三,我们利用资本运营和联合重组,让这两个轮子都转起来,就不容易倒。我们虽然是央企,但国家资本金很少,当时我接手时还基本上处在资不抵债的状态。2004年,我跟当时的国资委主任李融荣说,我们这个企业现阶段的主要目标,就是不给国资委惹麻烦就行了。因为我们当时在央企中属于“姥姥不亲舅舅不爱”的一个企业,谁也不知道未来是什么样子。当时也没有国家资本金预算制度。在这种情况下,企业扩张的资金从那儿来?只能是资本运营。

我把集团所有能赚钱的资产打包,组成“中国建材”在2006年3月23日成功在香港上市。说到上市,当时很多人不相信我们能上,中间打了好几次退堂鼓,中介机构半路也找不着了,但我始终坚定不移,因为没有别的路可走。

在全球路演的时候,我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。我当时跟大家说,中国建材不是海螺,我们有新型建材、新材料等,和其他建材公司不同,但我发现说服不了投资者。走到一站美国旧金山,我在大街上跟几个同事讲,你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗?水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!

所以中国建材选择大规模重组水泥,是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。

:你们动辄并购上百家企业,有人说这是不是有点疯狂?

宋志平:中国建材并不是盲目重组。可能很多人觉得我们短时间内并购几百家企业有点冲动。实际上一件事没有想一百遍我不会做,反复去想事情的各种可能性,这是我的思维习惯。所以,中国建材从来没有盲目行动过,倒是十分小心。但反映在市场上,好像势如破竹,那是建立在无数次思考、无数次否定再否定后的行动与表现。

收购战略也十分清晰。一共四条,条,必须符合公司战略,所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品,是非贸易产品,适合区域内销售,所以要成片地做,不位于我们的核心区,再好的企业也不要。我们也有退的时候,西北区域我们就大规模撤出来了。

第二,要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益,系统内的原有企业也能提高收益,这是联合重组中重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账,就是关闭一些重组的企业,实际上收的是市场。这就像种田要间苗,留下的苗才能长得更好,算的是大田里的总体收获。

第三,有潜在价值,收购时不见得都是赚钱的企业,可能是亏损的,但要有赚钱的潜力。

第四,风险可控、可承担。做任何收购,如果说没有风险,没有人相信。收购万一出现问题,能不能切割掉,不影响大局,否则我们就不收购。

我不喜欢高资产负债率

但我认为机遇是不连续、不均衡的,在权衡资产负债率和市场机遇的时候,我们选择后者

:这样大规模的并购,需要雄厚的资金实力作为后盾,也因此提高了负债率,你们获取资金的途径有那些?未来如何优化资产负债结构?

宋志平:资金主要来自三方面。一方面,资本的扩张,我们在香港发了三次股。第二,靠自己的利润滚存和折旧等方法。去年中国建材集团净利润119亿,其中中国建材股份公司净利润80多亿,经营活动现金净流量120亿,公司应收账款很少,那么大的公司才几亿应收账款。第三,银行借贷和发行债券,这一块应该说银行非常支持,市场上有时担心中国建材资产负债率偏高,我想担心的应该是银行,但全国各大银行给中国建材的信用评级都是AAA+。虽然负债率偏高些,但这些年公司信用一直很好,偿付能力极强。

而负债一直是一个均衡的状态。但我们一直希望减少负债率,每年的工作重点,条就是优化资产负债结构。但同时我们也在思考,到底是利用市场机会先拿到量,还是等我们有钱再去拿。对此,我认为机遇不是连续的,是不均衡的,所以在权衡我们的资产负债率和市场机遇的时候,我们选择后者。

坦率来讲,我不喜欢偏高的资产负债率,但这是由中国建材成长方式决定的。一方面,我们国有资本金偏低;另一方面,我们一路重组过来,需要资金支持,否则我们不会有今天的市场地位。

:我们注意到,“十二五”期间,国资委要求央企注重内部管控,你们并购了那么多企业,本身也是由很多家企业组建而成,如何加强管控?

宋志平:企业坍塌不在大和小,关键在管控。企业做大了,就存在加强管控的问题。企业容易乱在两个地方,个是行权乱,形不成领导核心,政出多头,不能令行禁止,该你做你不做,不该你做你做了。第二个是投资乱,投资决策不能高度集中,层层都有投资权,不知道有多少子公司,公司每天投资多少也不知道。所以,我主张要做非常的管控。

在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式,也叫“五化”管控模式,即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。这“五化”把集团所属企业管住了,也实实在在提高了集团的效率和效益。就职能层级化来说,集团总部有投资决策权,二级企业是利润中心,工厂是成本中心,企业和工厂再大也没有投资权。再如业务平台化,就是实现专业化管理,提高专业化水平,参与专业化竞争。

不存在与民争利

央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力

:中国建材重组的基本都是民营企业,是否担心引来国进民退的争议?

宋志平:实际情况正好相反。联合重组是为了大家共同的活路,为了优化行业的资源配置。近年来,我国建材行业中水泥、玻璃等领域产能严重过剩,无论是国企还是民企,几千家企业竞相压价,有的小企业甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。行业呼唤着进行适度集中。与地方国企和民营企业相比,央企在资源整合方面有一定的优势,所以中国建材这几年的发展就搭上了联合重组这班船。

“捆绑不成夫妻”,我们重组民营企业都是建立在自愿基础上的。重组几百家企业从没有强买强卖,没有让被重组的企业感到有压力。中国建材内部有个熟知的公式:央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性,中国建材联合重组民企,一般都在新企业中保留30%的股份;同时,多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者,民企资本得以保全和升值,活力机制继续发挥作用。这样地方政府欢迎,民企高兴,央企也受益。

在社会主义市场经济条件下,国企和民企长期依存,是一种互相补充、带动、合作、学习的关系,即使有竞争也是市场中的常规竞争。任何夸大两者矛盾或把两者对立起来的说法都不符合实际。(本文仅代表作者个人观点,与中国水泥无关,转载请注明出处。)

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